De l’entretien structuré au process structuré : Le cas Spendesk

Marouane Ouadah
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L’entretien d’embauche repose sur un paradoxe. Il faut prendre la décision la plus avisée en un temps limité. Cette course contre la montre, qui atteint les 30 à 60 minutes par candidat, doit à l'arrivée recueillir le maximum d'informations objectives pour atteindre sa raison d’être : sélectionner le talent qui renforcera le capital humain et la croissance de l’entreprise.

Comment concilier une perception complète du profil du candidat tout en respectant les contraintes temporelles induites par le recrutement ?

L’entretien semble être un moyen efficace pour répondre à cette problématique.

Il possède plusieurs bénéfices :

  • Il peut accentuer l’objectivité en se basant sur des critères d’évaluation et de notation standardisés
  • Il peut optimiser l’équité ( côté candidats et références) et la transparence (côté recruteur et hiring manager)
  • Il peut renforcer la fiabilité et la précision de l'information par le croisement et la complémentarité des données.

Mais comment concevoir un entretien qui réponde à ces enjeux ?

1 - Ayez l’esprit d’équipe (tiens cela pourrait d’ailleurs être l’un de vos critères d’évaluation)

Fonctionnez au diapason. Recruteur.euse et manager doivent adopter une approche co-créative. Recruteur, manager voire collaborateur doivent travailler de concert pour élaborer une grille d’entretien cohérente avec les compétences requises pour le poste, les attentes de l'entreprise, et la réalité du marché du travail.

Chacun de ses acteurs possède des compétences spécifiques et complémentaires aux autres :

  • Le recruteur a une bonne connaissance du marché du travail et de la culture d’entreprise
  • Le hiring manager a une bonne connaissance des compétences requises pour le poste à pourvoir
  • Le collaborateur peut éventuellement compléter les compétences du manager sur des sujets techniques qui lui font défaut.

Adopter une approche de co-création vous permettra d’élaborer une feuille de route dénuée de toute subjectivité, de biais et de discrimination.

  • Quelles sont les compétences indispensables dans notre secteur d’activité ?
  • Quelles compétences pourraient révéler son potentiel ?
  • Quelles compétences sont incontournables pour qu’il réponde aux missions/outils actuels et futurs qu’on lui assignera/qu’il utilisera ?
  • Quelles connaissances sont nécessaires pour qu’il se familiarise rapidement avec le secteur dans lequel nous évoluons ?Il peut s’agir de l’aisance à l’oral pour un poste de Sales, de l’exécution pour un Dev, du travail en équipe ou de la diplomatie pour un manager,ou encore de la gestion du temps pour un poste ouvert au full remote etc...Par exemple, notre critère C1 est : le travail d’équipe.

2 - Insérez un système de notation commun

Afin que vos résultats soient intelligibles et exploitables par le recruteur ou le manager, il est primordial d’apprécier la valeur du candidat via un système de notation.

Ce dernier vous permettra non seulement de qualifier le talent mais aussi de le comparer aux autres.

Il existe plusieurs systèmes de notation possibles (en voici quelques exemples, la liste est non exhaustive) :

  • L’échelle dite “uniforme”ou échelle de Likert : de 0 (très insuffisant) à 5 (très satisfaisant)
  • la barre optative : qui permet de prendre position sur une compétence par rapport à une autre (qui peut aussi se pondérer sous forme de %)

Par exemple :

  • L’échelle descriptive : formulée sous la forme d’énoncés très précis. Par exemple :
  • À presque atteindre toutes les exigences du poste
  • Est au-dessus de la moyenne de l’équipe
  • etc...

3 - Hiérarchisez les critères de votre entretien

Nous vous invitons à ordonner hiérarchiquement les critères liés au poste - du plus évident au moins évident - dans le but de construire un fil conducteur tout au long de l'évaluation et de se focaliser en priorité sur un attribut.

4 - Quand la personnalisation se mêle à la standardisation

Il est inutile de vous préciser que chaque entretien doit être adapté aux spécificités du poste, de l’équipe, de votre culture d’entreprise et à l’évolution des compétences liées au poste. Par exemple un Sales devra-t-il échanger régulièrement dans le cadre de projets transversaux auprès de collaborateurs ne faisant pas partie de son cœur de métier ?

Néanmoins veillez bien à ce que la structure d'entretien soit la même pour chaque poste recherché afin de rendre les comparaisons entre candidats possibles.

5 - Evaluez vos critères

Il existe nombre de pratiques d’évaluation qui vous permettent d’affiner la connaissance que vous avez sur les candidats: évaluation au feeling, prise de références, portfolio...

Cependant, certaines pratiques tirent leur épingle du jeu :

  • Les entretiens structurés dont le taux de prédiction est de 60 à 70% selon l’Ecole du recrutement
  • La prise de références repensée. (Refty par exemple est le carrefour de la prise de références traditionnelle et de l’entretien structuré )

Spendesk l’a bien compris ! La start-up française spécialisée dans la gestion des dépenses opérationnelles, qui a annoncé aujourd’hui avoir levé 100 millions d’euros, s’appuie sur l’entretien structuré pour évaluer ses candidats.

Entretien avec Stéfany Ton That, Lead Talent Acquisition chez Spendesk.

Etant donné que les Business Development Representative (BDR) sont les postes les plus recrutés par Spendesk d’ici aux 12 à 18 prochains mois, je vais appliquer notre processus structuré à ce profil pour que vous puissiez visualiser toutes les étapes qui jalonnent notre process dont l’entretien structuré évidemment ainsi que les actions pour valoriser notre marque employeur et notre expérience candidat par la même occasion (rires).

Dans un premier temps, nous nous coordonnons. Notre process de recrutement est conçu par deux acteurs majeurs (et interlocuteurs de longue date) : les T.A et l’équipe Sales Leaders (les hiring managers).

Suite à un benchmark et à leur réflexion transversale - un brainstorming - ils s’entendent sur les attributs à privilégier et sur la méthodologie à appliquer pour parvenir à les faire ressortir de la façon la plus objective possible selon les standards de Spendesk.

Les 5 critères retenus sont ainsi hiérarchisés par ordre d’importance :

  • Le degré de performance
  • Le cognitive ability ou la capacité à réfléchir sur une problématique donnée
  • Le sens aigu des affaires (ou business acumen) fondé sur le savoir et le potentiel
  • Le sales personnality : les valeurs, le comportement, l’état d’esprit
  • Le culture fit : pilier indispensable de tous nos postes à pourvoir. C’est d’ailleurs l’une de nos règles fondamentales.

Les règles dictent aux interviewers, la structure à respecter, le comportement à adopter, les axes sur lesquels se concentrer afin d’avoir une perspective à 360° degrés en restant factuel.

Typiquement, si un doute émerge, il fera l’objet d’une recherche approfondie. Nous ne considérons pas que la formule “S’il y a un doute, c’est qu’il n’y a plus de doute” doit s’appliquer.

Spendesk a également mis en place un “Hiring Committee” qui prend forme à l’issue du processus de recrutement afin de centraliser tous les avis, opinions, réticences des interviewers avant de prendre la bonne décision finale en matière d’embauche.

Les T.A, au cours de cette réunion, vont établir une moyenne en se basant sur les feedbacks form rempli par les différents interviewers. Les T.A peuvent éventuellement ouvrir le débat auprès des différents interlocuteurs, challenger tel ou tel feedback s'il considère qu’un point n’est pas tout à fait objectif.

Le but est de faire converger et d’affiner les feedbacks des interviewers afin de prendre la bonne décision : recruter le bon talent.

Le feeling quant à lui, est une donnée qui va nous permettre de comprendre et creuser les raisons qui ont conduit tel.lle ou tel.lle interviewer.euse à mettre à l’écart ou à encenser un candidat.

L'étape de l'entretien "classique" que tout le monde connaît, sera structurée dans la mesure où chaque interviewer va devoir valider entre 2 et 3 points avec des questions plus ou moins préétablies.

La méthodologie de l’entretien structuré a ainsi été appliquée. Un ensemble d’étapes et d’acteurs se succèdent et se précèdent , se coordonnent pour parvenir à deux objectifs : recruter le bon talent et évincer les biais cognitifs donc la subjectivité.

Pour le poste de BDR : le process de recrutement se compose de 5 à 6 étapes. Dans chacune d’entre elles, 3 aspects principaux et prédéfinis doivent être abordés. À cela s’ajoute, la mise en place de questions types propres à l’étape et au poste à pourvoir ainsi que des indicateurs clé de performance associés à compléter.

L’évaluation “culture fit”, elle peut être réalisée par n’importe lequel de nos 300 collaborateurs quelque soit sa personnalité ou son poste.

Pour mener à bien cet entretien (structuré lui aussi), nos Spendeskers sont formés en amont, essentiellement par notre CEO. À l’issue de cette formation, ils sont certifiés “Culture Interviewer” ou “Sales Interviewer”.

Au cours de cet entretien, nous posons des questions relatives au parcours, l’ambition, les aspirations du candidat en essayant de les aligner sur les valeurs de Spendesk.

L’interviewer.euse à un à deux éléments à valider - sans compter les éventuels doutes - des interrogations axées sur la culture de l’individu qui nécessitent une réflexion approfondie - soulevées par les entretiens précédents et centralisés dans les feedbacks form sur notre ATS, Lever.

Je vous ai exposé notre process structuré appliqué au poste de BDR mais la méthodologie liée au process, interviews et aux attributs est transposable à tous nos postes sur lesquels nous avons d'importants besoins : BDR & Account Executive.

S'agissant des postes ad-hoc tels que les postes en Marketing, nous commençons à la mettre en place progressivement afin d’avoir une évaluation dénuée de toute aspérité.

En ce qui concerne le système de notation : chaque étape qui balise le process de chaque poste fait l’objet d’un feedback form sur Lever afin que l'interviewer.euse ait connaissance de ce qui a et n’a pas été évoqué en amont.

Cependant nous invitons chacun de nos interviewers à ne pas communiquer en dehors du cadre que nous avons défini afin de garantir l’objectivité d’appréciation de la partie qu’ils doivent évaluer.

Les interviewers sont formés à évaluer sur une échelle de 1 à 4 le candidat au sortir de l’entretien. En effet, face à la question : “Embaucheriez-vous ou non ce candidat. ?” l’interviewer.euse peut ainsi attribuer :

  • 1= Strong no hire
  • 2 =No hire
  • 3 = Hire
  • 4 = Strong hire

Conclusion : Qui dit avantages dit aussi....inconvénients :

  • Avant l’élaboration des entretiens structurés, il est souvent nécessaire déformer l’équipe recrutement et les hiring manager pour qu’ils puissent être opérationnels. Et même en ayant suivi une formation approfondie et complète, il se peut que vos opérationnels n’aient pas le recul nécessaire pour recruter et qualifier un talent en raison de la position par défaut de leur organisation. Cette dernière reposant souvent sur des pratiques obsolètes. Solliciter une tierce partie - telle que Refty, qui met à votre disposition de nouvelles clés de lecture - peut alors s’avérer judicieux.
  • L’élaboration d’un entretien structuré est chronophage et nécessite dans la plupart des cas, des experts que certaines entreprises ne peuvent pas se permettre de mobiliser.

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